Kim Scott ettekanne oli radikaalsest siirusest (millest tal ka raamat), mis ühendab empaatia ja otsekohesuse ning millel on organisatsioonidele suur muutmisvõime. Pean tunnistama, et enne NBF taas ei teadnud temast midagi, aga tänu armsale Kadrile sain pärast konverentsi ka kohe ta raamatu endale lugemiseks, sest Kim hakkas megalt meeldima.

Radikaalne siirus: aususe ja hoolimise tasakaal

Scott usub, et tõhus juhtimine nõuab nii isiklikku hoolimist kui ka otsest väljakutset. Ta alustas oma esinemist selle põhituuma selgitamisega, rõhutades, et radikaalne otsekohesus ei tähenda karm olemist, vaid selget suhtlemist. Sageli hoiavad juhid tagasi otsese tagasiside andmist, kartes kellegi tundeid riivata või suhteid kahjustada. Kuid nagu Scott oma kogemuste kaudu näitas, tekitab raskete vestluste vältimine sageli suuremat kahju pikas perspektiivis.

Ettekande ajal ta küsis ka publikult, et tõstke käsi, keda on ka kasvatatud nii, et kui pole midagi head öelda, siis olge vait. Väga paljud, ka mina tõstsid käe. Ta ütles, et nüüd on aeg muuta, see pole ok. Tuleb hakata ütlema ka ebameeldivaid asju.

Üks Scotti peamistest isiklikest lugudest käsitles töötajat nimega Bob, kes oli populaarne, kuid alla ootuste oma töös. Selle asemel, et Bobi kehva sooritust kohe käsitleda, keskendus Scott tema tunnetele ja sellele, kuidas meeskond teda kui “head juhti” nägi. Ta kiitis pidevalt Bobi pingutusi, kuid jättis tähelepanuta konstruktiivse tagasiside andmise. Seda “laastavat empaatiat”, nagu Scott seda nimetas, lasi olukorral halveneda ja lõpuks pidi ta Bobi vallandama. Bobi reaktsioon “Miks te mulle varem ei öelnud? Ma arvasin, et te hoolite,” oli valus õppetund selle kohta, kui kahjulik võib olla raskete vestluste vältimine.

Tagasiside neli kvadranti

Kim tutvustas tagasiside andmise raamistikku, mis põhineb kahel teljel: isiklikul hoolimisel ja otsesel väljakutsel. Kui mõlemad on tasakaalus, jääb tagasiside radikaalse siiruse valdkonda. Kuid nende elementide puudumine või tasakaalustamatus võib viia teistsuguste, vähem tõhusate lähenemisteni:

  1. Radikaalne siirus: Ideaalne, kus juhid annavad ausat, otsest tagasisidet, näidates samal ajal üles hoolimist. See tähendab selgust ja lahkust, isegi kui edastatakse kriitikat.
  2. Jõhker agressioon: Siin juhid esitavad väljakutseid, kuid ei näita hoolimist. Kuigi see lähenemine võib lühiajalisi tulemusi anda, kahjustab see pikas perspektiivis usaldust ja suhteid.
  3. Manipulatiivne ebasiirus: Selles ruudus juhid ei hooli ega esita väljakutseid. Tagasiside muutub poliitiliseks või passiiv-agressiivseks, õõnestades meeskonna ühtekuuluvust.
  4. Laastav empaatia: Juhtide kõige tavalisem viga on siis, kui nad hoolivad sügavalt, kuid väldivad väljakutsete esitamist. Scotti lugu Bobist oli selle õppetund—tundes kaasa tema tunnetele, tekitas ta suuremat kahju nii Bobile kui ka meeskonnale.

Radikaalse siiruse rakendamise strateegiad

Scott ei piirdunud ainult teooriaga; ta pakkus praktilisi samme juhtidele, kes soovivad oma organisatsioonis radikaalset otsekohesust rakendada. Need strateegiad keskenduvad tagasisidekultuuri loomisele, kus ausust julgustatakse ja isiklikku arengut prioriseeritakse.

1. Küsi tagasisidet

Juhid peaksid looma võimalused tagasiside küsimiseks, enne kui nad ise seda annavad. See näitab haavatavust ja avab ausale dialoogile uksed. Scotti lemmikküsimus oma meeskonnale on: “Mida ma võiksin teha või lõpetada tegemast, et sinuga oleks lihtsam töötada?” See lähenemine aitab kõrvaldada tagasisidet takistavaid võimusuhtelisi barjääre.

Scott rõhutas, et juhid peavad leidma oma autentse viisi tagasiside küsimiseks—siiruse puudumine võib usaldust õõnestada. Isegi kui juhid tagasisidega ei nõustu, on oluline näidata tänulikkust aususe eest, sest see tugevdab suhteid.

2. Jaga regulaarselt kiitust ja kriitikat

Kim Scott rõhutas, et tagasisidet tuleks jagada kohe, täpselt ja sageli. Kaheminutilised vestlused, olgu need kiitvad või kriitilised, on tõhusamad kui formaalsed ülevaated. Kuigi nii kiitus kui ka kriitika on olulised, peaks Scotti sõnul kiitust olema sagedamini, sest see aitab rõhutada seda, mis on võimalik, ja julgustada head tööd jätkama.

Kimile ei meeldi nö võileib kiitus-laitus, see ei tööta, inimesed ei pruugi aru saada ja tähelepanu pöörata kriitikale.

3. Jälgi reaktsioone

Tagasiside ei ole ainult see, mis öeldakse, vaid ka see, kuidas see vastu võetakse. Kim selgitas, et juhid peavad jälgima oma meeskonna reaktsioone tagasiside andmise ajal. Kui keegi tundub ärritunud või kaitsev, võib see viidata vajadusele tasakaalu hoolimise ja väljakutse vahel kohandada. Kui märkad ärritumist, siis ole uudishimulik ja küsi miks ta reageerib nii.

Radikaalse siiruse kultuuri loomine

Üks Scotti ettekande mõjusamaid punkte oli see, et kultuur on muudetav. Juurutades radikaalset siirust ettevõtte kultuuri, saavad juhid tagada, et meeskonnad toimivad tõhusalt ka siis, kui organisatsioon kasvab. Kui otsene ja aus tagasiside muutub normiks, loob see keskkonna, kus töötajad saavad areneda, teades, et nende panust hinnatakse ja nende arenguvaldkondadega tegeletakse.

Scott rõhutas, et see kultuurimuutus peab algama tippjuhtkonnast. Juhid peavad juurutama radikaalset siirust oma meeskondades, kes omakorda viivad selle edasi, luues kultuuri tagasiside ja vastutuse osas.

Mõtteterad

  • Hoolimine ja väljakutse: Radikaalne siirus nõuab nende kahe elemendi tasakaalu, et meeskondades usaldust ja vastutust luua.
  • Väldi levinud vigu: Juhid peavad olema teadlikud jõhkrast agressioonist, manipuleerivast ebasiirusest ja laastavast empaatiast, mis võivad õõnestada tõhusat suhtlust.
  • Küsi tagasisidet: Juhid peavad julgustama ausat dialoogi, küsides enne tagasisidet andmist seda ise.
  • Kiida sagedamini, kriitiseeri tõhusalt: Kiitus ja kriitika on mõlemad olulised, kuid kiitust tuleks rohkem kasutada.
  • Organisatsiooni kultuur: Juhtidel tuleb viia radikaalne siirus ettevõtte kultuuri, et säilitada tulemuslikkust kasvamise ajal.

Kim Scottiga oli ka privaatsessioon, kus sai küsida küsimusi ja ta vastas.  Üks esimesi küsimusi oli, kuidas luua austavat kultuuri tööl? Tal vastuseks oli, et ostke mu uut raamatut “Radical Respect” ning seejärel muidugi vastas ka sisuliselt. Kiida avalikult, laida privaatselt, loo tunnustamise programm, võta riske ja vaata, mis sinu organisatsioonile sobib. Ja kui juht üldse ei anna tagasisidet, siis töötaja on “Dead Man Walking” sündroomiga.

Tuli juttu ja AI-st ning ta ütles, et AI Coach oleks superidee, et saaks rollimänge temaga teha ja end arendada selle käigus. Üleüldse AI tuleb rohkem ja rohkem meie tööellu ning meie enda suunata on see, kuidas me sellega suhestume, kuidas enda kasuks tööle paneme.

Veel üks hea küsimus Kimile oli, et kui talle tuleb tööpakkumine, siis millise CEO-ga ta teeks koostööd, mis omadused peaks olema. Vastus oli lihtne: väärtustama head kultuuri, armastama inimestega tööd teha, valmis muutma ettevõtet.

Sellest lähtuvalt uuriti temalt ka generatsioonide vahelist erinevust, sest noored on väga teist moodi. Ta muigas ja ütles, et eks kogu aeg nii olnud, aga et hetkel on oluline see, et noored ütleks vanematele, kuidas nad näevad, et asju saaks parandada ja vanemad peavad kuulama. Ei ole mõtet üksteist maha teha ja võidelda, ikka koostööd on vaja teha. Mõlemad peavad austama teineteise generatsiooni ja nende iseärasusi.