HR EXPO 2026: mõtted ja tähelepanekud

HR EXPO ampsude ja möllude ja foorumite osas jäi mind painama üks suurem küsimus: milliseks muutub töö siis, kui inimesed ei taha enam lihtsalt töökohta, vaid töösuhet, mis sobib nende elu, väärtuste ja ambitsioonidega?

EXPOl räägiti tähendusest, motivatsioonist, paindlikkusest, AI-st, produktiivsusest, vaimsest tervisest, värbamisest, muutustest ja HR-i strateegilisest rollist ja paljust veel. Esmapilgul päris erinevad teemad. Päeva lõpuks hakkasid need minu jaoks aga üsna selgelt üheks tervikuks kokku jooksma.

Ja muidugi on HR EXPO alati rohkem kui ettekanded.

Mulle väga meeldivad need kohtumised koridorides, ruumides ja õues. Vanad tuttavad, sõbrad ja uued kontaktid. Mõnega jõuad rääkida kümme minutit, teisega vahetad ainult paar lauset ja kolmandaga lepid kokku, et „me peame nüüd päriselt kohvile minema“.

Valisin välja mõttefoorumi pealkirjaga „Töö tähendus 2030: kas palk on enam peamine motivaator?“

Paneelis olid Karl-Kristjan Luberg, Kerli Piirsalu, Kadri Sooberg-Aettik, Tiina Saar-Veelmaa ja Tuuli Junolainen ning arutelu juhtis Evelin Org.

Üks mõte jäi kohe algusest kummitama: tähendus töös on väga oluline, aga tähendus võib olla ka risk. Kui usud organisatsiooni missiooni, töö tundub oluline ja silmad päriselt säravad, oled valmis rohkem panustama. See on tööandja seisukohalt suurepärane. Aga kus läheb piir pühendumise ja enese ärakasutamise vahel? Eriti siis, kui roll hakkab märkamatult kasvama.

Tuuli tõi välja, et tähendusrikka töö puhul võib töölaud muutuda järjest suuremaks. Inimene tahab panustada, võtab veel ühe asja, siis järgmise ja ühel hetkel on algsest rollist saanud midagi hoopis mitu muud rolli. Kõike ei ole võimalik ega mõistlik ametijuhendisse kirja panna. Samas ei saa „tähendus“ olla põhjendus sellele, miks ühe inimese õlgadele järjest rohkem asju asetatakse. See pani mind mõtlema, et tulevikus muutub järjest olulisemaks rollide regulaarne hindamine töötaja ja tööandja vahel. Mis roll mul tänases päevas tegelikult on? Mida organisatsioon minult ootab? Mida mina organisatsioonilt ootan? Mida olen valmis andma ja mida vajan vastu? Ja see „vastu“ ei tähenda enam ainult palka.

Paindlikkus on palju rohkem kui kodukontor

Tiina Saar-Veelmaa ütles ühe minu jaoks väga olulise lause: paindlikkus on palju rohkemat kui tööaeg või töökoht. Oleme aastaid rääkinud paindlikkusest peamiselt küsimuses, kas inimene võib töötada kodust ja mis kell ta tööpäeva alustab. Aga äkki on see kõigest kõige lihtsam kiht?

Kadri Sooberg-Aettik rääkis sellest, kuidas rollid kujunevad organisatsioonides sageli konkreetsete inimeste järgi. Inimene areneb, võtab juurde vastutust, loob endale võrgustiku, omandab uusi oskusi ja lõpuks võib tema tegelik roll olla algsest ametijuhendist väga kaugel. Siis inimene lahkub ja organisatsioon läheb turule otsima tema asendajat ja avastab, et sellist inimest ei ole olemas. Kadri tabav kujund oli „luksepp-günekoloog“ – oleme ühe inimese rolli aastatega nii palju erinevaid oskusi ja vastutusi kokku kuhjanud, et nüüd üritame leida turult täpselt samasugust kombinatsiooni. Võimatu missioon! Võib-olla peaksime iga lahkumise puhul küsima, kas meil on vaja asendada inimest või kujundada roll uuesti.

See ongi minu jaoks järgmise taseme paindlikkus: mitte ainult kus sa töötad?, vaid ka milline töö sobib sinu tugevuste, eluetapi ja arenguga praegu?

„Töötamine meie juures tõstab sinu väärtust“

Kadri ütles veel ühe lause, mille kirjutasin kohe üles: „Töötamine meie juures tõstab sinu väärtust.“ Milline suurepärane tööandjalubadus. Mitte „meil on tasuta kohv“. Mitte „meil on ägedad üritused“. Mitte isegi „meil on head arenguvõimalused“. Vaid, kui sa veedad meie juures kolm, viis või seitse aastat, oled pärast seda tööturul väärtuslikum inimene kui enne meie juurde tulekut. Oled rohkem õppinud. Rohkem kogenud. Saanud paremat tagasisidet. Võtnud suuremat vastutust. Avastanud enda kohta midagi uut. See muudab minu meelest päris palju ka küsimust töötajate hoidmisest. Me ei saa inimesi lõputult kinni hoida ja ei peakski. Organisatsiooni ülesanne võiks olla luua keskkond, kus inimene saab kasvada, isegi teadmisega, et ühel hetkel võib tema kasv viia ta mujale.

Kas me peame tõesti kogu aeg produktiivsed olema?

See oli teine teema, mis päeva jooksul kordus. Tuuli rääkis mikropauside tähtsusest. Tiina sellest, kuidas pidev kiirus ja pinge mõjutavad meie empaatiat. Kerli Piirsalu esitas väga hea küsimuse AI kontekstis: kui tehnoloogia vabastab osa meie ajast, kas peame selle aja kohe millegi uuega täitma? See küsimus meeldib mulle, sest tihti räägime, et AI säästab mul nädalas viis tundi ja nüüd saan nende viie tunniga veel rohkem tööd teha. Aga miks?

Äkki võiksime osa sellest ajast kasutada õppimiseks? Mõtlemiseks? Teistega rääkimiseks? Uue idee arendamiseks? Või vahel isegi mitte millekski. Väga okei on igavleda. See kõlab tänases töömaailmas peaaegu revolutsiooniliselt. Me oleme muutnud produktiivsuse mingiks moraalseks väärtuseks. Kui kalendris on tühi koht, tuleb see täita. Kui koosolek lõpeb kümme minutit varem, vaatame kiiresti e-kirju. Kui sööme lõunat, õõvkerime (Tiina väljend) ehk doom-scrollime telefoni. Tiina soovitus oli veel konkreetsem: ärge rääkige lõuna ajal tööasju. Ärilõunad on saatanast!

Kui inimene on pidevalt pinges, ei ole küsimus ainult selles, kas ta jõuab rohkem või vähem tehtud. Mida suurem pinge, seda vähem empaatiat. Kui kõik on üle koormatud, hakkavad teised inimesed meid kiiremini ärritama. Väikesed asjad muutuvad suurteks. Kannatus väheneb. Suhted halvenevad. Ja ühel hetkel nimetame seda „toksiliseks kultuuriks“, kuigi osa probleemist võib olla lihtsalt selles, et terve organisatsioon on liiga kaua punases töötanud.

Juht kui tööõnne maaletooja

Tiina ütles veel ühe värvika lause: juht on tööõnne maaletooja. Ja Tiina teab tööõnnest kõike :) Mulle see meeldib, kuigi lisaksin sinna kohe ühe olulise mõtte: juht ei saa olla ainuisikuliselt vastutav teise inimese õnne eest. Töösuhe on kahepoolne. Kui olen rahulolematu, on ka minul vastutus midagi ette võtta. Mitte ainult kolleegile kurta, kui halb kõik on. Tiina sõnastas selle üsna otsekoheselt: kui jagad oma õnnetust ainult kolleegiga, võib tulemuseks olla lihtsalt kaks õnnetut inimest. Kui probleem on juhiga, siis esimene samm võiks olla rääkida juhiga. Millest mul puudu on? Millist tuge ma vajan? Mis võiks olla teisiti?

Karl-Kristjan tõi välja, kui sageli kuuleb organisatsioonides juttu stiilis „mu juht on jobu“. Aga mida me selle teadmisega teeme? Kas räägime juhiga? Lahkume? Eskaleerime? Tiina soovitus oli mitte esimese asjana juhist üle hüpata, vaid proovida talle sõnastada, mida tegelikult vajad. See eeldab muidugi kultuuri, kus selline vestlus on võimalik.

1:1 ei ole kalendrikutse

Siit jõuame Tuuli Junolaineni ühe olulise teemani: 1:1 vestluste kultuur. Neid vestlusi peab pidama ja mitte kord aastas. Mitte ainult siis, kui midagi on halvasti. Mitte performance review sünonüümina. Juhi ja inimese vahel peab olema regulaarne kontakt. Samas, nendest vestlustest peab ka tolku olema. Kerli täiendas: kui inimene räägib ja räägib, aga midagi kunagi ei muutu, siis kaob ühel hetkel mõte rääkida. Hea vestlus ei tähenda, et juht peab iga probleemi lahendama. Aga inimene peab tajuma, et teda kuulati, tema mõttest saadi aru ja vajadusel järgneb sellele tegevus. Kuulamine ilma ühegi järgneva sammuta on mõttetu ajakulu.

Tuuli tõi välja ka keeruliste vestluste oskuse. Kuidas rääkida vaimse tervise raskustest? Kuidas rääkida rolli muutumisest? Kuidas kalibreerida ootusi? Need ei ole „pehmed“ juhtimisoskused, vaid peaks olema juhi põhioskus.

Värbame oskusi või inimest?

Karl-Kristjan Luberg rääkis värbamisest ja tiimi sobivusest. Palk on kandidaadile endiselt oluline kriteerium, aga värbamisel küsime üha rohkem ka seda, mis inimese silmad särama paneb. Samuti tasub värbamisse kaasata tiimiliikmeid. Mitte selleks, et valida endaga võimalikult sarnane inimene, vaid selleks, et saada aru, mis juhtub tiimi dünaamikaga, kui uus inimene sinna tuleb.

Karl-Kristjan tõi välja, et mõnikord saab töökoha mitte oskuste järgi esimene kandidaat, vaid viies või neljas, sest ta sobib tiimi paremini. See ei tähenda, et oskused pole tähtsad, aga inimene võib kõik ülesanded tehniliselt ära teha ja samal ajal meeskonna toimimise palju halvemaks muuta.

Sama mõte tuli läbi ka Lumi Tomperi ettekandest „More Than Skills: What People Need to Thrive“. Me otsime superstaare ja unicorn’e, aga ühe toksilise inimese mõju tervele tiimile võib olla tohutu. Seetõttu on tulevikuoskuste kõrval oluline küsida ka: kuidas inimene oma oskusi kasutab? Kuidas ta mõjutab teisi?

Tulevik ei vaja ainult uusi oskusi, vaid metaoskusi

Lumi Tomperi rääkis metaoskustest. Tulevikus ei piisa sellest, et oleme midagi kunagi ära õppinud. Oluliseks muutub võime uusi asju õppida, neid rakendada ja mitte karta olukorda, kus me veel ei oska. Kohanemine. Vastupidamine. Eneseteadlikkus. Ja vatupidamine ei tähenda ainult „kannata veel natuke“, vaid algab baasasjadest: kas ma tunnen ennast? Kas ma saan aru, millal mu piir läheneb? Kas ma puhkan? Kas ma söön? Kas taastun? Mulle meeldib see käsitlus palju rohkem kui arusaam vastupidavusest kui võimest lõputult vastu pidada.

HR strateegilise rolli suurim takistus on … ?

Irene Metsise ettekanne „Argipäeva lõks: kas HR on ise oma strateegilise rolli suurim takistus?“ oli ilmselt üks päeva vajalikumaid sissevaateid HR-inimestele endile.

Kui palju me tegelikult saame aru ärist, milles töötame? Kas teame, kust tuleb raha? Mis on meie organisatsiooni tegelikud probleemid? Mis võib juhtuda kahe sammu pärast? Või teeme eelkõige neid asju, mida HR-is teha meeldib ja mille tulemuse saame kiiresti nähtavaks teha?

Irene rääkis heaolulõksust. HR võib olla väga hõivatud, teha palju häid asju ja saada nende eest positiivset tagasisidet ning ikkagi mitte lahendada organisatsiooni kõige olulisemaid probleeme. Tema soovitus oli lihtne: mine põllule. Saa aru, mis päriselt toimub. Ja siis tee suu lahti. Juhtkond ei vaja HR-i, kes ainult nõustub või täidab tellimusi. Juhtkond vajab partnerit, kes mõtleb kaasa, argumenteerib ja vajadusel vaidleb vastu. „Paku oma lisandväärtust juhile.“ Strateegiliseks partneriks ei saada ametinimetusega. See positsioon tuleb välja teenida sellega, millist väärtust sa laua taha tood.

Mis siis, kui pudelikael olen mina ise?

Karl Oderi ettekanne „Kuidas kasvada, kui pudelikael on keegi teine“ pööras selle küsimuse üsna kiiresti pea peale.

Äkki pudelikael ei olegi keegi teine? Teiste arvamused, kommentaarid või kriitika ei pea meid iseenesest pidurdama. Me hakkame pidurdama siis, kui anname neile võimu enda üle. See on juhina eriti oluline, sest kas ma ootan, et keskkond muutuks? Et töötaja muutuks? Et organisatsioon muutuks? Et keegi annaks mulle loa? Või küsin, mida saan ise teha?

Growth mindset ei tähenda minu jaoks naiivset „kõik on võimalik“ suhtumist. Pigem valmisolekut vaadata kriitiliselt ka enda rolli olukorras. Mõnikord on pudelikael süsteem. Mõnikord teine inimene. Aga tihti oleme me ise, sest paneme end vangi mõtetes.

Change is never objective

Päeva lõpetasin Hilkka-Maija Katajisto meistriklassis pealkirjaga „Leading People Through Change: How Personality Shapes Reactions, Performance and Support Needs.“

Tema keskne mõte oli lihtne, aga juhtimise seisukohalt väga oluline: People make changes happen.

Me räägime muutustest sageli protsesside, projektiplaanide, milestone’ide ja kommunikatsiooniplaanide kaudu, aga lõpuks peavad inimesed hakkama midagi teistmoodi tegema. Ja inimesed ei koge sama muutust ühtemoodi. Meie reaktsiooni mõjutavad isiksus, väärtused ja kontekst.

Hilkka-Maija soovitas keerulise reaktsiooni puhul küsida: Kas siin räägib isiksus? Ratsionaalne mure? Või väärtuskonflikt? Me ei saa alati valida oma esimest reaktsiooni. Küll aga saame õppida oma käitumist reguleerima. Isiksus mõjutab seda, kuidas mõtleme, reageerime ja käitume, kuid ei määra meie käitumist lõplikult. Seetõttu algab hea muutuste juhtimine ka juhist endast.

Kas ma tean oma loomulikke kalduvusi? Milline on minu mugavustsoon? Kuidas mina muutusele reageerin? Millist tuge vajan mina – ja kas olen valmis seda vastu võtma?

„Change is never objective.“ Muutus läbib alati inimese isikliku filtri. Mida paremini juht mõistab inimeste erinevaid kogemusi, seda paremini saab ta toetada nii buy-in’i, tulemuslikkust kui ka heaolu.

Minu jaoks joonistus HR EXPO mõtetest välja üks üsna selge suund: tuleviku töö muutub järjest personaalsemaks ja tuleviku juhtimine peab muutuma järjest inimlikumaks. See ei tähenda, et tulemused, produktiivsus või äri kaovad kuhugi. Vastupidi. HR peab ärist paremini aru saama. Juhid peavad suutma teha raskeid otsuseid. Inimesed peavad võtma rohkem vastutust ka iseenda arengu ja tööõnne eest. Aga võib-olla ongi paradoks selles, et mida rohkem suudame tööd automatiseerida, seda väärtuslikumaks muutuvad need asjad, mida automatiseerida on keeruline:

• Usaldus.
• Empaatia.
• Suhted.
• Julgus rääkida.
• Oskus kuulata.
• Eneseteadlikkus.
• Tähendus.
• Ja võime näha ametinimetuse taga inimest.

HR EXPO väärtus: Ettekanded annavad uusi mõtteid. Inimesed annavad neile elu. Aitäh HR EXPO mõtete, mõttemöllude, kohtumiste ja taaskohtumiste eest. Koju läksin märkmikus palju rohkemate küsimuste kui vastustega.

Ja tegelikult on see vist ühe hea konverentsipäeva parim võimalik tulemus.