NBF 2026. Steven Bartlett: ebaõnnestumine ei ole läbikukkumine, vaid teadmine, informatsioon

Esimese NBF päeva lõpetas minu jaoks kõige oodatum esineja Steven Bartlett.

Olen teda pikalt jälginud ja tema The Diary of a CEO podcasti kuulanud, seega olid ootused kõrged. Koos moderaator Olivia Kinghorstiga jõuti väga praktiliste juhtimisteemadeni: pikaajaline mõtlemine, eksperimenteerimine, ebaõnnestumine, väikeste sammude mõju, otsustamine ebakindluses, inimeste värbamine, kuulamine ja kultuur.

Kui peaksin kogu vestluse ühe mõttega kokku võtma, siis ettekande pealkiri sobiks kõige paremini: Failure is feedback. Feedback is knowledge. And knowledge is power.

“There’s magic in long-termism”

Bartlett alustas pikaajalisest mõtlemisest. Me elame maailmas, kus aega lõigatakse järjest väiksemateks tükkideks: kvartalitulemused, aasta eesmärgid, 30 päeva challenge, jne.

“There’s magic in long-termism.”

Selle selgitamiseks kasutas ta väga lihtsat telliskivide näidet. Kujuta ette, et annan sulle piiramatu hulga telliskive ja ütlen, et sul on üks minut. Ehita võimalikult kõrge torn. Mida sa teed? Tõenäoliselt hakkad telliseid kiiresti üksteise otsa laduma. Vertikaalselt. Saad kiiresti tulemuse, aga torn on ebastabiilne. Väike tuuleiil ja kõik kukub ümber.

Aga kui ütlen, et sul on aega üks aasta. Mida sa siis teed? Tõenäoliselt hakkad kõigepealt ehitama vundamenti ja laduma telliseid horisontaalselt, mõtlema konstruktsioonile, sest sul on aega ehitada midagi, mis peab vastu.

Bartletti mõte oli:

“The only thing I changed was the time horizon. And in doing so, what changed is your behavior today.”

Pikaajaline mõtlemine ei muuda ainult tulevikku. See muudab seda, mida sa teed täna.

Mis muutuks, kui sul oleks aega 50 aastat?

Bartlett rääkis ka incompletable goals’ist – eesmärkidest, mida ei saagi päriselt lõpuni täita.

Tavaline eesmärk võib olla saavutada teatud käive, saa mingi ametikoht, kasvata ettevõte teatud suuruseni, jõua teatud kuulajate arvuni.

Aga mis juhtub siis, kui eesmärk on saavutatud?

Bartlett muutis enda jaoks The Diary of a CEO perspektiivi, kui otsustas vaadata seda kui 50-aastast projekti. See muutis kohe tema otsuseid. Tal ei olnud enam vaja iga hinna eest järgmist kuulsat külalist.

Olulisemaks muutus:

Kas see vestlus on päriselt huvitav?
Kas ma ise tahan seda vestlust pidada?
Kas sellel on väärtust ka aastate pärast?

Failure is feedback

Teine suur teema oli ebaõnnestumine. Organisatsioonides räägitakse palju sellest, et failure is okay. Aga päriselt? Kas ikka on? Mis juhtub inimesega, kelle projekt ebaõnnestub? Kas me päriselt tähistame õppimist? Või vaatame ikkagi kõigepealt tulemust?

Bartlett ütles:

“Failure was my feedback. Feedback is knowledge. And knowledge is power. So really, failure is your power.”

Kui katsetad ja eksid, oled vähemalt midagi teada saanud. Kui sa ei katseta, jääb alles ainult oletus. Ja kiiresti muutuvas maailmas võib oletamine olla palju ohtlikum kui ebaõnnestumine.

Õige vastus võib üsna kiiresti aeguda

Bartlett rääkis sellest, et ettevõtted otsivad pidevalt õiget vastust. Mis töötab? Milline kampaania? Milline toode?

Probleem on selles, et kiiresti muutuvas maailmas võib tänane õige vastus olla mõne aja pärast juba vale. AI muudab seda tempot veel kiiremaks. Seega ei ole konkurentsieelis tingimata see, et oled leidnud vastuse. Konkurentsieelis võib olla hoopis see, et sul on süsteem, mille abil saad järgmise vastuse kiiresti teada, mistõttu rääkis Bartlett palju eksperimenteerimisest.

• Amazon. Amazonil on olnud palju ebaõnnestumisi, aga mõned õnnestumised on olnud nii suured, et maksavad ebaõnnestumiste eest.
• Booking.com.

Mõlemad on ehitanud kultuuri, kus katsetamine on süsteemne. “The 1 in 10 pay for the graveyard.”

Sa ei pea võitma iga kord. Sul on vaja süsteemi, kus saad piisavalt palju proovida, et need mõned suured võidud saaksid üldse tekkida.

Kas sinu organisatsioon päriselt lubab ebaõnnestuda?

See on koht, kus jutt innovatsioonist muutub juhtimiseks. Sest inimesed käituvad vastavalt sellele, mida süsteem tegelikult premeerib.

Bartlett ütles:

“Sane, rational people do not act outside of their incentives.”

Kui ütled inimestele „Eksperimenteerige!“, aga boonus sõltub ainult õnnestunud projektidest, siis mida ratsionaalne inimene teeb? Ta valib turvalise projekti.

Kui ütled „Olge innovaatilised!“, aga ebaõnnestumine kahjustab karjääri, siis inimesed ei võta riske.

Tema enda ettevõttes jagatakse ebaõnnestunud eksperimente Slackis ning isegi tunnustatakse inimest, kes on kõige rohkem katsetanud ja ebaõnnestunud.

Suur läbimurre võib olla sada väikest asja

Bartletti kolmas oluline mõte puudutas 1% parandusi.

Meile meeldivad suured ideed, aga tegelik konkurentsieelis võib koosneda sadadest väikestest asjadest, mida teised peavad liiga tühiseks, et nendega tegeleda.

The Diary of a CEO edu ei seisne Bartletti sõnul lihtsalt selles, et ta küsib külalistelt häid küsimusi. Tema meeskond optimeerib väga väikeseid detaile. Näiteks jälgitakse stuudios isegi CO₂ taset, sest liiga kõrge süsihappegaasi kontsentratsioon võib mõjutada inimeste enesetunnet ja kognitiivset sooritust. Enne intervjuud uuritakse isegi seda, millist muusikat külaline noorena kuulas, et inimene tunneks end stuudiosse jõudes võimalikult mugavalt. Need tunduvad eraldi vaadates peaaegu naeruväärselt väikesed asjad. Aga pane sada sellist 1% detaili kokku, siis tekib vahe.

Hammaste pesemine ei muuda täna peaaegu midagi

Mulle meeldis siin väga hammaste pesemise paralleel. Mis juhtub, kui jätad täna õhtul hambad pesemata? Tõenäoliselt mitte midagi. Homme? Ikka mitte midagi märgatavat. Aga tee seda aastaid ja tagajärjeks võid hammastest hoopis ilma jääda.

Sama töötab teises suunas. Üks väike hea harjumus ei pruugi täna midagi nähtavalt muuta. Aga väikesed tegevused compound’ivad. See seostus minu jaoks hästi ka tema pikaajalise mõtlemise teemaga. Kui vaatame ainult tänast päeva, tunduvad paljud väikesed tegevused mõttetud. Kui vaatame kümmet aastat, võivad just need olla kõige olulisemad.

Seetõttu võiks aeg-ajalt küsida “Millised on need väikesed asjad, mida meie konkurendid ignoreerivad, sest need tunduvad liiga tühised?”

Progress motiveerib rohkem kui suur eesmärk

Ja väikestel sammudel on veel üks mõju. Need loovad psychological momentum’i. Bartlett rääkis, et inimeste motivatsiooni üks tugevamaid allikaid on tunne, et liigume edasi. Forward motion. Progress. Mitte ainult suur võit aasta lõpus, vaid tunne, et täna läks midagi natuke paremaks.

Ta viitas nii Briti rattaspordi marginal gains lähenemisele kui ka uuringutele, mille järgi just väikeste igapäevaste edusammude märkamine mõjutab tugevalt inimese motivatsiooni ja tööpäeva kogemust. See on juhtimise mõttes nii lihtne, aga nii oluline.

Me tähistame organisatsioonides sageli suuri tulemusi, nt aasta eesmärk sai täis, projekt valmis, suur klient juurde saadud. Aga kui tahame hoida motivatsiooni teekonna jooksul, peame märkama ka väikeseid võite ja Bartletti maailmas võiks vahel tähistada isegi head ebaõnnestumist juhul, kui sellest midagi õppisime.

Suurim risk võib olla riski mitte võtta

Selle mõtte kirjutasin kohe suurelt märkmikku. Organisatsioonid kardavad riski, aga riskist hoidumine ise võib olla risk. Kui sa ei katseta, sest tahad olla täiesti kindel, võib keegi teine sinu asemel katsetada ja ühel hetkel tuleb „buldooser“ (turumuutus, uus tehnoloogia, uus konkurent, AI).

Bartletti sõnum oli, et juhid peavad õppima olema ebakindlas olukorras enesekindlad (comfortable with uncertainty).

Sest enamikus päriselt olulistes otsustes ei ole meil kunagi 100% informatsiooni. Juhtimine tähendabki sageli otsustamist olukorras, kus midagi jääb teadmata.

One-way door või two-way door?

Siin tõi Bartlett sisse Jeff Bezose tuntud eristuse Type 1 ja Type 2 decisions.

Mõned otsused on one-way doors. Kui lähed uksest läbi, on tagasi tulemine väga raske või kallis. Sellised otsused väärivad analüüsi, aega ja põhjalikku kaalumist.

Aga väga paljud otsused on tegelikult two-way doors. Proovime. Ei tööta? Tuleme tagasi. Ja probleem on selles, et organisatsioonid kohtlevad liiga paljusid two-way door otsuseid nagu one-way door otsuseid. Koosolek, analüüs, legal, veel üks approval, veel üks steering committee. Ühe nädala eksperiment muutub üheksa kuu pikkuseks otsustusprotsessiks.

Bartlett ütles:

“The cost isn’t being wrong. The cost … is the corporate procrastination where you waste nine months getting to the yes.”

See tabas päris hästi.

Mõnikord on odavam nädalaga eksida kui üheksa kuud otsustada.

Rate of experimentation võib olla olulisem kui täiuslik plaan

Kui kiiresti suudame püstitada hüpoteesi, seda päriselus testida, tulemuse teada saada ja järgmise versiooni teha? Kui vastused aeguvad kiiresti, muutub rate of experimentation konkurentsieeliseks. Katseta, vaata ja õpi ja lõpeta kiiresti see, mis ei tööta. Ja testi järgmist. See on täiesti teistsugune maailm kui see, kus püüame enne alustamist koostada perfektse plaani.

Kõik äriprobleemid algavad lõpuks inimestest

Vestluse teine pool liikus inimestele ja värbamisele.

Steven Bartlett ütles ühe väga huvitava lause:

“Everything in your business … is downstream from a human being’s brain.”

Tooteprobleem. Kliendikogemuse probleem. Strateegiaprobleem. Juhtimisprobleem. Kommunikatsiooniprobleem. Kuskil nende taga on inimesed, nende otsused ja mõtlemine. Bartlett ütles, et ettevõtte esimene vundament ongi “the brains you assemble and the culture you bind them together with.”

See tähendab, et üks juhi kõige olulisemaid ülesandeid on keda sa oma organisatsiooni tood? Sest A-player’id tahavad töötada teiste A-player’itega. Hea talent tõmbab ligi head talenti.

Kuidas veenda väga head inimest endaga liituma?

Bartlett rääkis mõjutamisest ja sellest, mida ta on õppinud vestlustest luuremaailma inimestega. Olen ka paari vastavat podcasti kuulanud… Tema põhisõnum polnud mingi keeruline manipulatsioonitehnika. See oli väga lihtne: kuula. Päriselt kuula.

Enamik inimesi kogeb harva olukorda, kus teine inimene kuulab neid kümme minutit järjest ilma vahele segamata. Kui annad inimesele ruumi rääkida oma taustast, ambitsioonidest, kahtlustest ja sellest, mida ta päriselt tahab, hakkad aru saama, mis teda tegelikult käivitab. Mida ta tahab saavutada? Mis on tema loos veel puudu? Ja alles siis saad aru, kas sinu organisatsioon ja selle missioon võiksid selle inimese looga päriselt sobituda.

Kõigil on avalik, privaatne ja salajane elu

Bartlett rääkis mõttest, et meil kõigil on justkui kolm elu: public, private and secret.

• Avalik elu on see, mida näitame kõigile.
• Privaatne see, mida teavad lähedasemad inimesed.
• Ja siis on veel mõtted, hirmud, soovid ja ambitsioonid, millest me peaaegu kellelegi ei räägi.

Selle viimaseni jõudmine võtab aega ja eelkõige nõuab see kuulamist. Mulle meeldis tema taksojuhi näide – taksojuhid kuulevad inimestelt uskumatult palju, sest vahel on võõrale inimesele lihtsam oma mõtteid välja rääkida. Kui inimene tunneb, et teda päriselt kuulatakse, hakkab ta rääkima. Ja sealt tuleb informatsioon, mida sa ühegi standardse küsimustikuga ei saa.

Human connection matters

See viis vestluse ka kontori ja inimliku kontakti teemani. Bartlett usub tugevalt inimeste füüsilise koosolemise väärtusesse ning tema enda ettevõttes töötatakse kontoris. Mõte oli inimlikus ühenduses. Inimesed peavad kohtuma, et rääkida, kuulata, õppida. Loovus, usaldus ja kultuur ei sünni ainult protsessidest. Need sünnivad ka väikestest inimlikest kontaktidest.

Aga siin oli minu jaoks oluline ka tema järgmine mõte kommunikatsiooni kohta. Kui tahad inimesi muutusega kaasa saada, ei piisa sellest, et ütled „Nüüdsest teeme nii.“ Pead alustama millestki, millega inimesed saavad nõustuda. Näiteks: „Me usume, et koos olemisel on väärtus.“ Seejärel selgitad põhjuseid ja selgitad lahti “miks”. Millist probleemi me lahendame? Milliseid väärtusi tahame kaitsta? Ja alles siis jõuad muutuseni. See muudab kommunikatsiooni käsust loogiliseks teekonnaks, mille inimene saab ise kaasa teha.

Minu suurim takeaway: ehita süsteem, mis õpib

Steven Bartletti sessioonis oli palju erinevaid teemasid, aga minu jaoks ühendab neid kõiki üks sõna: ÕPPIMINE

• Pikaajaline mõtlemine õpetab ehitama vundamenti.
• Eksperimenteerimine õpetab asju, mida me ette ei tea.
• Ebaõnnestumine annab tagasisidet.
• Väikesed 1% parandused kuhjuvad.
• Väikesed võidud annavad motivatsiooni.
• Kiire otsustamine võimaldab kiiremini õppida.
• Head inimesed toovad organisatsiooni paremad ajud.
• Kuulamine annab informatsiooni, mida sa muidu ei saaks.

Kõige selle tulemusena tekib organisatsioon, mis õpib kiiremini. Ja võib-olla ongi see kiiresti muutuvas maailmas üks suurimaid konkurentsieeliseid. Mitte olla organisatsioon, mis teab kõiki vastuseid, vaid organisatsioon, mis oskab kiiresti teada saada, milline vastus praegu töötab.

Üleüldse esimese päeva esinejate jutus oli üks läbiv joon, siis võib-olla oligi see valmisolek õppida ja kohaneda, mitte klammerduda selle külge, mida juba teame, mitte oodata täielikku kindlust, mitte karta iga ebaõnnestumist, vaid ehitada tugev vundament, teha väikseid katseid, kuulata, õppida ja liikuda edasi.

Sest võib-olla ei ole suurim risk see, et me proovime midagi ja ebaõnnestume. Suurim risk on see, et maailm muutub, aga meie ei katseta enam üldse.