NBF 2026. Paul Polman: julgus koostööd teha
Nordic Business Forumi teine päev algas Paul Polmaniga. Kui esimese päeva ettekannetes oli palju juttu sellest, kuidas muutuvad AI ajastul meie töö, mõtlemine ja organisatsioonid, siis Polman tõmbas vaate palju laiemaks: mille nimel me üldse ettevõtteid juhime ja milline vastutus kaasneb võimalusega midagi päriselt mõjutada?
Paul Polman on Unileveri endine tegevjuht ja raamatu Net Positive kaasautor. Tema ettekanne kandis pealkirja “The Courage to Collaborate” ning keskne sõnum oli tegelikult väga lihtne: tänase maailma suurimaid probleeme ei ole võimalik lahendada üksi. Kliimamuutus, elurikkuse kadumine, ebavõrdsus, tervishoid, toidusüsteemid ja nüüd ka AI mõju on omavahel seotud probleemid, kuid meie kipume neid endiselt lahendama eraldi.
Polmani jaoks on probleemide lahendamine otseselt juhtimise ülesanne. Tööriistad ja teadmised on meil suuresti olemas. Puudu jääb julgusest tegutseda ja teha koostööd.
Me elame polükriisi ajastul
Üks sõna, mis Polmani ettekandest mulle eriti meelde jäi, oli polycrisis ehk polükriis. Me ei tegele enam ühe suure kriisiga korraga. Probleemid võimendavad üksteist ja juhid peavad navigeerima keskkonnas, kus ebakindlus on muutunud püsivaks ja normaalsuseks.
Sellises olukorras on väga inimlik tõmbuda lühiajaliste probleemide lahendamise juurde. Polman rääkis, kuidas turbulents paneb ka tegevjuhte keskenduma sellele, mis on siin ja praegu, reageerima sümptomitele ja jätma tähelepanuta probleemide tegelikud põhjused.
See mõte jäi mind kummitama. Uudiseid ja sotsiaalmeediat jälgides võib tõesti tekkida tunne, et liigume maailmana tagurpidi. Polman tõi näiteks kliimamuutuse, mille mõju toimub tema sõnul kiiremini, kui oleme valmis tunnistama. Mida kauem probleemidega tegelemist edasi lükkame, seda suuremaks muutub nende hind nii rahas kui inimeludes.
Aga tema ettekanne ei olnud pessimistlik, pigem vastupidi. Kui nii palju asju vajab muutmist, annab see meile ka erakordse võimaluse ehitada midagi paremini.
“Being less bad is still bad”
Üks Polmani kõige tabavamaid näiteid puudutas ettevõtete jätkusuutlikkust.
Aastaid on ettevõtted rääkinud sellest, kuidas vähendada oma negatiivset mõju: vähem CO₂, vähem plastikut, vähem jäätmeid, väiksem jalajälg. Polmani küsimus oli, kas “vähem halb” olemine on ikka piisavalt hea.
Ta illustreeris seda üsna jõhkra näitega: kui ma tapsin varem kümme inimest ja nüüd ainult viis, kas see teeb minust hea inimese?
Muidugi mitte.
Sama loogikat rakendab ta ettevõtlusele. Kui organisatsioon lihtsalt vähendab tekitatavat kahju, kuid tema tegevus jätkab loodus- või sotsiaalse kapitali vähendamist, ei ole probleem tegelikult lahendatud. Siit jõuabki Polmani net positive mõtteni: ettevõte peaks andma maailmale rohkem, kui ta sealt võtab.
Mulle meeldisid kaks küsimust, mille ta juhtidele esitas:
- Kas me teenime raha maailma probleemide lahendamise või nende tekitamise pealt?
- Kas maailm on parem paik sellepärast, et minu ettevõte eksisteerib?
Need sunnivad vaatama ettevõtte tegelikku mõju.
Jätkusuutlikkus ei ole heategevus
Polman rääkis ka sellest, miks jätkusuutlikkust nähakse ettevõtetes endiselt liiga sageli kuluna. Kui ajad muutuvad keerulisemaks, on see üks esimesi valdkondi, mida kiputakse kärpima.
Tema väide oli vastupidine: tegevusetuse hind on juba suurem kui tegutsemise hind ning see vahe kasvab. Jätkusuutlikkus ei ole lihtsalt “teeme head, kuigi see maksab meile”. Polmani käsitluses on vastutustundlik kasv ka majanduslikult mõistlik kasv. Ta tõi välja, et roheliste tuludega ettevõtted võivad saavutada kõrgemaid väärtustasemeid kui nende vähem jätkusuutlikud konkurendid. Tema sõnum: purpose reinforces performance – eesmärk ja tulemuslikkus ei ole vastandid.
Samas ta oli aus, et muutus ei ole lihtne. Investeeringuid on vaja teha ja vahel tuleb millestki ka loobuda. Meile meeldib rääkida sellest, mida jätkusuutlikkus meile annab, kuid juhtimise tõeline proovikivi on hoopis küsimus millest oled sina valmis loobuma?
Mugav eesmärk ei ole ambitsioonikas eesmärk
Polman tõi välja viis Net positive põhimõtet, mis tema arvates iseloomustavad julget ja tulevikukindlat juhtimist.
Esimene on vastutuse võtmine kogu oma mõju eest. Vastutust ei saa koos tootmise või tarneahelaga kellelegi teisele sisse osta. Kui sinu toode sõltub lapstööjõust, metsade hävitamisest või ebaõiglastest töötingimustest, on see endiselt sinu probleem.
Tema sõnastus oli lihtne: “When you break it, you own it, you fix it.”
Teine põhimõte puudutas eesmärke. Kui seame ainult selliseid eesmärke, mille puhul juba teame, kuidas nendeni jõuda, siis kui ambitsioonikad need tegelikult on?
Kui eesmärk tundub mugav, ei ole see piisavalt ambitsioonikas.
Mulle meeldib see mõte ka väljaspool jätkusuutlikkust. Juhtimises kipume sageli nimetama ambitsiooniks eesmärki, mille saavutamise tee on tegelikult juba üsna hästi teada. Polmani loogika on vastupidine: kõigepealt otsusta, mida on vaja saavutada, ja alles siis hakka välja mõtlema, kuidas sinna jõuda.
Kolmandaks peab eesmärk olema päriselt strateegia osa, mitte eraldiseisev projekt või ilus raport. Neljandaks on vaja järjepidevust, sest usaldus tekib aeglaselt, kuid võib kaduda hetkega. Polman kasutas selle kohta head väljendit: “Trust comes on foot and leaves on horseback.” Eelmisel päeval kasuta Kjell sama lauset, kokkusattumus?
Ja viies põhimõte tõi ta tagasi ettekande põhiteema juurde: koostöö.
Inimkonna tuleviku küsimustes ei peaks me konkureerima
Ettevõtluses õpetatakse meid otsima konkurentsieelist. Polman pööras selle mõtte teatud küsimustes pea peale:
“When it gets to the future of humanity, we should not compete, we should cooperate.”
Kliimamuutust, ookeaniplasti, metsade hävitamist või tarneahelate töötingimusi ei suuda üks ettevõte lahendada, isegi kui ta väga tahab. Selleks peavad ühe laua taha tulema tarnijad, partnerid, valitsused ja vahel ka otsesed konkurendid.
Kõige huvitavam oli Polmani mõte, et muutuseks ei ole vaja isegi kõiki kaasa saada. Tema sõnul võib 5–15% valdkonna võtmetegijatest olla piisav, et jõuda murdepunktini ja muuta terve süsteemi toimimist.
See muudab suure probleemi korraga natuke hoomatavamaks. Me ei pea ootama, kuni kõik on nõus. Tuleb leida piisavalt neid, kes on valmis alustama.
Minu küsimus Paul Polmanile: mis on olnud sinu suurim läbikukkumine?
Q&A ajal sain ka ise Paulilt küsimuse küsida. Küsisin temalt mis on olnud sinu suurim läbikukkumine?
Tema vastus oli üllatavalt inimlik: ta ei kuulanud piisavalt inimesi.
Sellest jõudis ta usalduse ja empaatia juurde. Kui tahad inimesi muutusega kaasa saada, pead kõigepealt aru saama, kust nad tulevad. Alati ei ole mõtet suruda peale samu sõnu ja argumente. Kui mingi mõiste tekitab teises inimeses vastuseisu, tuleb leida ühine pind ja võib-olla ka teistsugune keel, millega samast asjast rääkida. Julgus juhtimises ei tähenda ainult julgeid eesmärke ja suuri otsuseid. See tähendab ka piisavalt kõrget empaatiat, et mõista teistsugust vaatenurka, ning valmisolekut küsida endalt, millist isiklikku hinda olen mina muutuse nimel valmis maksma.
Minu suurim takeaway
Paul Polmani ettekandest jäi mulle kõige rohkem kaasa mõte, et vastutustundlik juhtimine ei tähenda lihtsalt vähem kahju tegemist. See tähendab vastutuse võtmist selle eest, millise jälje sinu otsused, ettevõte ja juhtimine tegelikult jätavad.
Võib-olla tasubki juhina aeg-ajalt küsida endalt kas minu meeskond, organisatsioon või kogukond on parem sellepärast, et mina olen siin? Lõppude lõpuks ei ole juhtimise mõõdupuu ainult see, kui palju me saavutasime. Oluline on ka see, mida me oma saavutustega paremaks tegime ja kelle jaoks.
