NBF 2026. Angela Duckworth: mis siis, kui edu ei sõltu ainult sinust, vaid ka keskkonnast sinu ümber?

Grit. Sihikindlus. Visadus. Pikaajaliste eesmärkide nimel pingutamine. Mitte alla andmine. Aga tema NBF 2026 ettekanne “Finding the People and Places That Bring Out Your Best” pani grit’i hoopis teise konteksti.

Duckworth ei öelnud, et pingutus pole oluline. Vastupidi, tema aastatepikkune uurimistöö on näidanud, kui oluline on järjepidev pingutus pikaajaliste eesmärkide saavutamisel. Aga seekord lisas ta sellele ühe väga olulise küsimuse “mis siis, kui sinu pingutuse tulemus sõltub väga palju sellest, millises keskkonnas sa pingutad?”

Või nagu ta ise ütles: “Effort pays off in some situations more than others.” Juhi ülesanne ei pruugi olla panna inimesi rohkem pingutama. Juhi ülesanne võib olla hoopis luua olukord, kus inimeste pingutus saab päriselt vilja kanda.

Michael Phelpsil oli grit. Aga tal oli ka midagi muud.

Duckworth alustas Michael Phelpsi looga. Phelps on suurepärane näide grit’ist. Ta treenis aastaid erakordse järjepidevusega, päev päeva järel, aasta aasta järel. Tema treener Bob Bowman on rääkinud, et Phelps oli loomulikult andekas, aga tema erakordsuse taga oli ka tohutu töövõime. Samas juhtis Duckworth tähelepanu millelegi, mis kipub edulugudes sageli tahaplaanile jääma.

Phelpsil oli erakordne keskkond. Tal oli ligipääs tipptasemel treeningtingimustele. Ta töötas aastaid koos Bob Bowmaniga. Tema ümber olid ambitsioonikad sportlased, kelle jaoks pingutamine ja paremaks saamine oli normaalne. Kui Phelpsilt endalt küsida, kui oluline see keskkond tema saavutuste jaoks oli, tunnistab ta Duckworthi sõnul, et teistsuguses olukorras oleks ka tema tulemus olnud täiesti teistsugune. See on oluline nüanss.

Meile meeldivad lood erakordsetest inimestest, sest need annavad lihtsa retsepti: ole piisavalt andekas + tööta piisavalt kõvasti = saad edukaks. Aga tegelikkuses võib võrrandis olla veel üks väga oluline komponent situation.

Situational agency – muuda olukorda ja olukord muudab sind

Duckworthi uus oluline mõiste on situational agency. Ta defineeris seda kui inimese teadlikku võimet oma olukorda muuta, kujundada või valida, et suurendada võimalust oma potentsiaali realiseerida. Ehk alati ei pea küsima „Kuidas mina peaksin muutuma?“ Mõnikord on parem küsimus „Mida ma peaksin enda ümber muutma?“ Ja kui muudad oma olukorda, võib olukord hakata muutma ka sind.

Léon Marchand ei hakanud lihtsalt rohkem pingutama

Seda illustreeris suurepäraselt Prantsuse ujuja Léon Marchand’i lugu. Pärast Tokyo olümpiamängudel 400 meetri kompleksujumises kuuendaks jäämist teadis Marchand, et temas on rohkem potentsiaali. Marchand kirjutas Michael Phelpsi treenerile Bob Bowmanile, kolis Prantsusmaalt USA-sse Arizona State University juurde ning asetas ennast keskkonda, kus olid tipptasemel treener, suurepärased treeningtingimused ja teised väga ambitsioonikad sportlased. Duckworthi toodud näites parandas Marchand kahe aastaga oma aega enam kui kaheksa sekundit, purustas Phelpsi viimase püsinud maailmarekordi ja jõudis hiljem Pariisis olümpiakullani. Tema talent ei muutunud üleöö. Tema grit ei kahekordistunud. Muutus olukord, milles tema pingutus toimus. Ja seetõttu hakkas sama pingutus tootma teistsugust tulemust.

“Try harder” ei ole juhtimisstrateegia

See oli minu jaoks üks ettekande kõige tugevamaid juhtimismõtteid. Kui organisatsioonis tulemused langevad, on väga lihtne öelda peame rohkem pingutama. Peame olema vastupidavamad. Peame rohkem ownership’i võtma. Peame olema distsiplineeritumad. Peame lihtsalt ära tegema.

Aga Duckworthi sõnum oli willpower alone doesn’t work. Tahtejõud on piiratud ressurss. Inimene ei saa lõputult võidelda keskkonna vastu, mis teeb soovitud käitumise keeruliseks. Kui tahame muuta käitumist, ei peaks me alati alustama inimesest. Peaksime vaatama süsteemi tema ümber.

See pani mind kohe mõtlema sellele, kui sageli organisatsioonides üritame lahendada süsteemseid probleeme motivatsioonikõnedega. Protsess on halb – ole vastupidav. Prioriteete on kümme – fokusseeri paremini. Koosolekuid on terve päev – leia aega deep work’iks. Info ei liigu – võta rohkem ownership’i. Inimesed põlevad läbi – õpi stressi juhtima.

Mõnikord ei ole probleem inimeses. Probleem on olukorras, mille oleme talle loonud.

3 Boxes Model – miks inimesed teevad seda, mida nad teevad?

Angela Duckworth tutvustas selle selgitamiseks väga lihtsat 3 Boxes Model’it.

• Esimene kast on situation. Keskkond. Kultuur. Tööriistad. Inimesed sinu ümber.
• Teine on thoughts. Kuidas inimene oma olukorda tõlgendab. Mida ta mõtleb. Mida ta usub.
• Kolmas on behavior. Mida inimene lõpuks teeb.

Me kipume juhtimises minema otse kolmanda kasti juurde. Muuda käitumist. Tee rohkem. Ole aktiivsem. Võta vastutus. Anna parem tulemus. Duckworthi järgi kujundab käitumist suuresti see, kuidas inimene mõtleb, ning mõtteid omakorda kujundab olukord, millesse inimene on asetatud.

Seega Situation → Thoughts → Behavior. Kui tahad muuta kolmandat kasti, võib kõige mõjusam sekkumiskoht olla hoopis esimene.

Neli mõtet, mis panevad meid pingutama

Duckworthi uuringutest tuleb välja veel üks väga praktiline mudel. Kõrge sooritusega inimestel kipuvad oma töö kohta olema neli olulist mõtet:

• “This is interesting.” Kas töö pakub mulle huvi?
• “This is important.” Kas ma näen sellel tähendust?
• “I can do this.” Kas usun, et olen võimeline sellega hakkama saama?
• “I know what to try next.” Ja kas tean, mida järgmisena teha?

Mulle väga meeldib selle mudeli lihtsus. Kui üks neist kaob, hakkab motivatsioon vähenema. Kui töö ei tundu oluline, tekib küsimus: milleks? Kui ma ei usu, et saan hakkama: miks üldse proovida? Kui ma ei tea järgmist sammu, tekib halvatus.

Juhi roll ei ole seega inimestele öelda „Ole motiveeritud!“

Juhi roll on Duckworthi sõnul luua olukord, kus positiivsed ja optimistlikud mõtted saavad võimalikult loomulikult tekkida.

Kuidas siis oma olukorda muuta?

Duckworth tõi välja neli elementi, mida saame teadlikult kujundada space, peers, mentors ja culture. Ja mulle meeldib selle juures, et need liiguvad väga väikesest väga suureks. Kõigepealt minu vahetu ruum. Siis inimesed minu kõrval. Seejärel inimesed, kellelt saan õppida. Ja lõpuks kogu kultuur, mille sees ma tegutsen.

1. Space – alusta enda ümbert

Esimene tundub peaaegu liiga lihtne: vaata enda ümber umbes kolme meetri raadiuses.

Mida sa näed? Mis on käeulatuses? Mis tõmbab sinu tähelepanu? Mis tuletab sulle eesmärke meelde? Ja mis sind pidevalt segab?

Michael Phelps pani juba 11-aastaselt oma olümpiaeesmärgid voodi kõrvale nii, et nägi neid esimese asjana hommikul ja viimase asjana õhtul, aga sama oluline kui õigete asjade nähtavale panemine on valede asjade eemaldamine.

Duckworth ütles:

“Out of sight and out of reach means out of mind.”

Kui telefon on kogu aeg laual, pead sa pidevalt kasutama tahtejõudu, et seda mitte vaadata. Palju lihtsam on muuta keskkonda. Pane telefon ära. See on situational agency kõige lihtsamal kujul.

2. Peers – find your tribe

See oli üks minu lemmikuid. Find your tribe. Kui sul on eesmärk, leia inimesed, kelle jaoks sama eesmärk või samas suunas liikumine on normaalne. Me räägime väga palju individuaalsest motivatsioonist, aga inimesed on erakordselt sotsiaalsed. Me võtame üle ümbritsevate inimeste käitumist, standardeid ja ootusi. Duckworth tõi näiteks Y Combinatori.

Paul Graham mõistis startup’idega töötades, et ettevõtte loomine on üksinda erakordselt raske. Selle asemel, et toetada asutajaid eraldi, pani ta nad gruppidesse. Nad said üksteisega ideid arutada. Üksteist tagant tõugata ja jagada probleeme ja rasketel hetkedel üksteist toetada.

See pani mind mõtlema ka kogukondade väärtusele laiemalt. Vahel ei ole meil vaja järjekordset koolitust. Meil on vaja inimesi enda ümber, kes tahavad liikuda samas suunas.

3. Mentor – aga ära küsi kohe “Will you be my mentor?”

Duckworth tegi väga selge vahe peer’i ja mentori vahel. Peer on sinuga enam-vähem samal tasandil, ta liigub sinuga koos. Mentor on tavaliselt sinust kogenum ja sageli ka kaugemal. Tema väärtus on see, et ta näeb midagi, mida sina ise veel ei näe. Duckworth viitas teadlasele Anders Ericssonile, kelle ekspertsoorituse uuringute üks oluline mõte oli, et väga heaks saamiseks on vaja õpetajat või juhendajat, kes annab tagasisidet, märkab vigu ja oskab soovitada, kuidas paremaks saada.

Aga kuidas mentor leida?

Duckworthil oli ses osas väga praktiline soovitus ära küsi esimese asjana, kas inimene tahaks olla sinu mentor. Küsi hoopis “Can I have five minutes of your time?” 

Ole mentor magnet

Duckworth kasutas mõistet mentor magnet. Inimene, keda kogenumad inimesed ise tahavad aidata. Ta tõi näiteks Oprah Winfrey ja Maya Angelou suhte alguse. Oprah küsis Angeloult vaid viis minutit ja tuli heade küsimustega ning kuulas päriselt. Kui viis minutit sai täis, austas kokkulepet ja lõpetas vestluse. Sellest lühikesest kontaktist kasvas hiljem välja pikaajaline suhe.

Duckworthi soovitus juhtidele oli minu meelest eriti hea:

“Make five-minute conversations between senior and junior team members the norm.”

Mõtle, kui palju organisatsioonides olevat teadmist võiks liikuma saada, kui mentorlus ei tähendaks alati ametlikku kuuekuulist programmi, kalendrikutseid ja vorme. Mõnikord on vaja lihtsalt viit head minutit.

4. Culture – high challenge AND high support

Kõige suurem situatsioon, mille sees inimene töötab, on muidugi kultuur. Duckworthi jaoks ei tähenda hea high-performance culture ainult kõrgeid ootusi. See tähendab kombinatsiooni high challenge + high support.

Duckworth võrdles seda hea vanemlusega: kõrgele seatud lagi, mille poole püüelda, ning samal ajal tugev põrand, mis inimese kinni püüab, kui ta eksib või kukub. Organisatsioon võib minna mõlemas suunas tasakaalust välja.

High challenge + low support võib muutuda läbipõlemiseks.

Low challenge + high support võib muutuda mugavustsooniks.

Kõrge sooritusega kultuur vajab mõlemat. Me hoolime sinust piisavalt, et sind toetada. Ja samal ajal me usume sinusse piisavalt, et sinult palju oodata.

Juhtimine ei ole inimestelt rohkem välja pigistamine

Siin jõudis Duckworth lõpuks minu jaoks oma ettekande kõige olulisema juhtimismõtteni.

Ta küsis: “What is leadership?”

Ja vastas:

“At the end of the day, leadership is creating situations that bring out the best in other people.”

See on väga teistsugune definitsioon kui juhtimine läbi kontrolli, eesmärkide või tulemuste. Juht ei saa kellegi eest grit’i omada. Ta ei saa inimese eest pingutada. Ta ei saa käskida kedagi sisemiselt motiveerituks. Aga ta saab mõjutada situatsiooni.

Kes on inimese ümber? Millist tagasisidet ta saab? Kas tal on võimalik õppida? Kas eesmärgid on nähtavad? Kas töö tundub oluline? Kas eksimine on lubatud? Kas standardid on piisavalt kõrged? Kas toetus on piisavalt tugev? Kas inimesel on keegi, kes aitab tal paremaks saada?

Just siin on juhil tohutu mõju.

Effort pays off in some situations more than others.

Seetõttu võiksime juhina enne küsimust „Miks see inimene rohkem ei pinguta?“ küsida „Millise olukorra oleme talle loonud?“

Ja võib-olla peaksime aeg-ajalt küsima neid küsimusi ka iseenda kohta:

Where can I be better?

Who can help me be better?

Sest situational agency tähendab ka seda, et me ei pea jääma ootama, kuni ideaalne keskkond meie ümber juhuslikult tekib. Me saame seda ise kujundada. Vahetada ruumi. Leida oma inimesed. Otsida mentorit. Liikuda keskkonda, kus meie pingutus loeb rohkem.

Duckworth lõpetas usuga, et inimese potentsiaali on võimalik teadlikult vallandada ning situational agency ja situational leadership mängivad selles väga suurt rolli.

Võib-olla ei ole hea juht seega see, kes suudab panna inimesed rohkem pingutama.

Hea juht loob keskkonna, kus inimesed tahavad pingutada – ja kus nende pingutusel on võimalikult suur mõju.