Liz Wisemani ettekanne Nordic Business Forumil 2024 andis suurepärase ülevaate sellest, kuidas juhid saavad oma meeskonna tulemusi parandada, keskendudes sellele, et olla “geeniuste valmistaja” ja mitte kõige targem inimene toas. Oma kõnes tutvustas ta Multiplieri (võimendaja sobib eesti keeles mu meelest kõige paremini tõlkeks) kontseptsiooni, mis selgitab, kuidas mõned juhid kogemata pärsivad oma meeskonna potentsiaali, samas kui teised juhid suudavad seda võimendada, luues keskkonna, kus inimesed saavad täielikult oma andeid ja võimeid kasutada.

Vähendajad vs. Võimendajad: Juhtimisstiilide spekter

Wiseman alustas publikule mõtlemapaneva küsimusega: milline juht sa oled? Selle illustreerimiseks tõi ta näite kahest Suurbritannia ajaloolisest poliitikust, William Gladstone’ist ja Benjamin Disraeli’st. Gladstone, kuigi geniaalne, pani teised end tema juuresolekul kehvemini tundma, samas kui Disraeli suutis panna inimesed tundma, nagu oleksid nad kõige targemad toas. Need kaks stiili peegeldavad Wisemani poolt välja toodud juhitüüpe: “vähendajad” ja “võimendajad.”

Vähendajad võivad olla väga intelligentsed juhid, kuid nad piiravad oma meeskonda, kuna nad mikromanageerivad, teevad kõik otsused ja loovad pingelise töökeskkonna. Nad arvavad, et peavad kõik vastused teadma ja igat ülesannet kontrollima, mis viib selleni, et nende meeskonnaliikmed tunnevad end kõrvalejäetuna ja kasutamata.

Võimendajad aga usuvad, et nende meeskond on võimeline palju enamaks, kui nad ise arvavad. Nad loovad keskkonna, kus töötajad tunnevad end võimelise ja motiveerituna andma oma parima panuse ja võtma vastutust. Kordistajad ei hoia tähelepanu endale, vaid jagavad seda oma meeskonnaga, pannes nad särama. Nad arendavad talente, esitavad läbimõeldud küsimusi juhiste andmise asemel ja loovad töökultuuri, kus on tasakaalus “tervislik surve” ja tugi.

Võtsime kõik ka paar minutit, et panna paberile oma kogemuse põhjal juhtide nimed, kes kuhu võiks kuuluda. Kirjutasin võimendajaks enda juhi, kelle all töötasin aasta tagasi, kes oli vaimustav, särav ja täpselt nagu Liz kirjeldas. Kahjuks rohkem sinna nimesid ei lisandunud ja vähendajate osas oli täitsa tulp nimedega :(

Viis peamist erinevust vähendajate ja võimendajate vahel

Wiseman tõi esile viis peamist valdkonda, kus vähendajad ja võimendajad tegutsevad täiesti erinevalt:

  1. Talentide juhtimine: Vähendajad keskenduvad parimate talentide palkamisele, kuid ei suuda neid tõhusalt rakendada, sageli jättes kõrvale oma meeskonna ideed ja panuse. Võimendajad on aga talentide arendajad. Nad otsivad aktiivselt viise, kuidas oma meeskonnaliikmete võimeid kasvatada ja arendada.
  2. Töökeskkond: Vähendajad loovad pingelise ja kõrge survega töökeskkonna, kus inimesed ei julge riske võtta ega väljendada oma loovust. Võimendajad aga loovad “intensiivse, kuid positiivse” keskkonna, kus töötajad tunnevad end julgustatuna astuma mugavustsoonist välja ja võtma vastu väljakutseid.
  3. Suuna määramine: Vähendajad on juhised andvad juhid, kes ütlevad oma meeskonnale, mida teha ja kuidas seda teha, piirates seeläbi loovust ja iseseisvat mõtlemist. Võimendajad esitavad küsimusi, mis panevad meeskonna ise lahendusi leidma ja võtma vastutust oma töö eest. Wiseman rõhutas, et “kordistaja valuuta on küsimus.” Küsimusi esitades kutsuvad nad oma meeskonda üles lahendusi leidma ja võtavad vastutuse enda kanda.
  4. Otsuste tegemine: Vähendajad teevad tihti kiireid otsuseid, jättes oma meeskonnaliikmed segadusse, kuidas neid otsuseid ellu viia. Võimendajad kaasavad oma meeskonnad otsustusprotsessi, soodustades arutelusid, mis viivad hästi informeeritud ja ühtsete otsusteni. See koostöö tagab, et kõik on samal lainel ja valmis otsuseid tõhusalt ellu viima.
  5. Tulemuste saavutamine: Mikromanageerimine on vähendajate peamine omadus. Nad jälgivad igat detaili, piirates oma meeskonna autonoomiat ja enesekindlust. Võimendajad aga annavad oma meeskondadele vabaduse ülesannete täitmiseks ja otsuste tegemiseks. Nad usaldavad oma meeskonda tulemuste saavutamisel ja sekkuvad ainult siis, kui see on hädavajalik, võimaldades inimestel kogemustest õppida ja kasvada.

Kogemata vähendajad: Head kavatsused, halvad tulemused

Üks Wisemani ettekande võimsamaid osi keskendus “kogemata vähendajatele.” Need on juhid, kes vaatamata headele kavatsustele piiravad oma meeskonna potentsiaali. Need käitumised on sageli levinud ja paljud juhid ei pruugi isegi aru saada, et nad tegutsevad vähendajatena. Wiseman tõi välja mõned näited kogemata vähendajate käitumistest:

  • Ideede purskkaev: Juhid, kes pidevalt jagavad oma ideid, võivad tahtmatult oma meeskonna üle koormata, põhjustades tegevusetust ja sõltuvust juhistest.
  • Alati kohal olev juht: Liiga aktiivsed ja proaktiivsed juhid võivad oma meeskonna ära kurnata, kuna töötajad tunnevad, et nad ei suuda kunagi sammu pidada. Tunnistan ausalt, et tundsin iseend ka siinkohal ära.
  • Päästja: Juhid, kes alati tulevad appi oma meeskonnale, võtavad ära võimaluse töötajatel ise probleeme lahendada ja iseseisvalt õppida.
  • Tempomääraja: Juhid, kes määravad kiire tempo lootuses inspireerida teisi, loovad hoopis passiivse meeskonna, kes ei võta vastutust ja laseb juhil töö ära teha. Jälle, mul peeglisse vaatamise koht.
  • Kiire reageerija: Juhid, kes lahendavad probleeme ja vastavad küsimustele liiga kiiresti, vähendavad oma meeskonna otsustusvõimet ja vastutust.

Wiseman rõhutas, et nende käitumiste äratundmine on esimene samm muutuse suunas. Juhid, kes oma tegevusi peegeldavad, saavad hakata liikuma vähendajatest kordistajateks, luues keskkonna, kus inimesed tunnevad end volitatuna riske võtma, panustama ja kasvama.

Praktilised sammud võimendajaks saamiseks

Selleks, et juhid saaksid võimendajaks muutuda, pakkus Wiseman välja neli võtmetähtsusega praktikat:

  1. Liigu vastuste andmiselt küsimuste esitamisele: Juhid peaksid vastu seisma kiusatusele kõiki probleeme ise lahendada. Selle asemel peaksid nad esitama läbimõeldud, avatud küsimusi, mis julgustavad nende meeskonda kriitiliselt mõtlema ja leidma oma lahendusi. See mitte ainult ei arenda probleemide lahendamise oskusi, vaid soodustab ka vastutuse ja omandiõiguse tunnet.
  2. Otsi loomupärast geeniust: Selle asemel, et keskenduda ainult traditsioonilistele kvalifikatsioonidele või ametialastele oskustele, peaksid juhid tuvastama iga meeskonnaliikme ainulaadsed anded ja “loomupärase geeniuse” – need oskused või omadused, mis tulevad neile loomulikult. Neid tugevusi ära kasutades saavad juhid avada oma meeskonna täispotentsiaali.
  3. Probleemse käitumise ümberraamimine: Kui juhid puutuvad kokku keeruliste käitumismustritega oma meeskonnas, peaksid nad selle asemel, et neid vaadelda kui probleemseid, püüda mõista nende käitumiste algpõhjuseid ja rakendada neid positiivsete tulemuste saavutamiseks.
  4. Anna väljakutseid, mis arendavad: Selle asemel, et töötajaid raskuste korral päästa, peaksid juhid pakkuma väljakutseid, mis sunnivad neid mugavustsoonist välja astuma, kuid on saavutatavad pingutusega. See soodustab kasvu, suurendab vastupidavust ja loob õppimiskultuuri.

Võimendajate mõju intelligentsuse võimendamisel

Wiseman lõpetas oma ettekande meeldetuletusega võimendajate mõjust organisatsioonidele. Muutes oma fookust enda tarkuselt meeskonna tarkuse võimendamisele, saavad juhid avada kuni 95% oma meeskonna potentsiaalist. See toob kaasa suurema innovatsiooni, parema probleemilahenduse ja motiveerituma tööjõu.

Võimendajad loovad keskkonna, kus inimesed tunnevad end julgustatuna riske võtma, samal ajal kui neid suunatakse kasvama, mille tulemuseks on mitte ainult produktiivsemad, vaid ka rahulolevamad töötajad. Nagu Wiseman ütles, peavad juhid leidma tasakaalu “turvalisuse ja väljakutsete” vahel, luues töökoha, kus inimesed saavad areneda ilma hirmuta eksimise ees.

Peamised õppetunnid:

  • Võimendajad arendavad meeskondade talente: Nad loovad keskkonna, kus meeskonnaliikmed tunnevad end volitatuna võtma vastutust, mõtlema kriitiliselt ja andma oma parima panuse.
  • Kogemata vähendajad piiravad kasvu tahtmatult: Paljud juhid satuvad lõksu, vähendades oma meeskondade potentsiaali seda endale teadvustamata. Nende käitumiste äratundmine ja parandamine on oluline samm edasiliikumiseks.
  • Juhtimine tähendab küsimuste esitamist, mitte vastuste jagamist: Võimendajad liiguvad probleemide lahendamise jagamiselt meeskonna mõtlemisvõime stimuleerimisele, esitades läbimõeldud küsimusi, mis julgustavad iseseisvat mõtlemist ja tegutsemist.
  • Väljakutsed arendavad kasvu: Võimendajad pakuvad oma meeskondadele väljakutseid, mis viivad nad mugavustsoonist välja, soodustades arengut ja õppimist.
  • Positiivne ja intensiivne keskkond soodustab tulemusi: Võimendajad loovad tööruumi, kus töötajad tunnevad end julgustatuna riske võtma, kuid samal ajal motiveerituna andma oma parima, kartmata läbikukkumist.

Liz Wisemani sõnum NBF 2024 oli selge: juhtimine ei tähenda kõige targem olemist. See tähendab, et kõik teised tunneksid end targemana, võimekama ja enesekindlamana. Intelligentsuse suurendamine on võti meeskonna täieliku potentsiaali avamiseks, mis viib paremate tulemuste, kõrgema pühendumuse ja tugevama, innovaatilisema organisatsioonini.