NBF 2026. Patty McCord: palka vaid täiskasvanuid

Üks põhjustest, miks ma see aasta kohapeal soovisin NBF-st osa võtta, oli Patty McCord. Lugesin umbes neli aastat tagasi tema raamatut Powerful ja sellest sai minu jaoks üks olulisemaid organisatsioonikultuuri ja juhtimise raamatuid. See ei olnud lihtsalt huvitav lugemine, vaid raamat, kust olen aastate jooksul päriselt palju mõtteid kaasa võtnud. Ja sain veel ühe väikese unistuse täidetud: Q&A ajal õnnestus mul Pattyga koos pilti teha ning küsida autogramm oma Powerfuli raamatusse. Ta oli meeldivalt üllatunud, et mul eestikeelne raamat kaasas oli ja ütles, et ta mäletab, kui 2019 Eestimaal esines.

Ettekanne ise ei valmistanud absoluutselt pettumust. Vastupidi. Patty astus lavale ja esimeste minutitega oli tunne, nagu vaataks stand-up’i. Otsekohene, terav, humoorikas ja kohati provokatiivne. Aga naljade taga olid väga selged juhtimispõhimõtted.

Tema ettekande pealkiri oli “A Team, Not a Family” ning juba see ütleb päris palju Patty juhtimisfilosoofia kohta.

Mis oleks, kui palkaksime lihtsalt täiskasvanuid?

Patty alustas küsimusega “What if you only hired adults?”

Mitte täiskasvanuid vanuse mõttes, vaid inimesi, keda ei pea pidevalt kontrollima, taga ajama ja neile ütlema, mida nad tohivad või ei tohi teha. Kui oled palganud targad ja vastutustundlikud inimesed, siis miks ehitada nende ümber süsteem, mis kohtleb neid nagu lapsi?

Patty üks keskseid põhimõtteid Netflixis oli freedom and responsibility – vabadus ja vastutus. Selle asemel, et kirjutada aina uusi reegleid, tuleb anda inimestele piisavalt konteksti, et nad suudaksid ise häid otsuseid teha. Netflixi kuulus kulude põhimõte võttis selle kokku ühe lausega: “Act in Netflix’s best interest.” Kasuta ettevõtte raha ettevõtte parimates huvides. Punkt.

Kui inimene seda usaldust kuritarvitab, siis ei ole lahendus tingimata uus reegel kõigile ülejäänutele. Võib-olla ei peaks see inimene lihtsalt selles organisatsioonis töötama. Mulle meeldib selle mõtte juures just see, kui palju vastutust see inimesele endale jätab. Vabadus ilma vastutuseta ei tööta, aga vastutus ilma vabaduseta ei ole ka päriselt vastutus.

Kultuur ei ole see, mida ettevõte ütleb. Kultuur on see, mida inimesed teevad.

Patty ütles ühe minu jaoks väga tabava ja õige lause: “Culture is what people do, as opposed to what they say.” Organisatsioon võib kirjutada seinale viis ilusat väärtust ja rääkida usaldusest, julgusest, koostööst või innovatsioonist. Aga tegelik kultuur avaldub hoopis selles, kuidas inimesed esmaspäeva hommikul tööle tulevad, kuidas otsuseid tehakse, kuidas juht reageerib veale, millist käitumist organisatsioon aktsepteerib ja kellele antakse vastutus.

Netflixi kultuurist on aastate jooksul räägitud tohutult ning nende Culture Deckist sai omal ajal üks Silicon Valley kuulsamaid juhtimisdokumente. Aga Patty jaoks ei olnud suurim saavutus slaidid ise. Olulisem oli see, et nende loodud põhimõtted jäid ettevõtte toimimist mõjutama ka pärast tema lahkumist. See ongi päris kultuuri test: kas inimesed käituvad nende põhimõtete järgi ka siis, kui kultuuri loonud inimene ise enam ruumis ei ole?

Ära ehita homset meeskonda tänaste inimeste järgi

Üks kõige praktilisemaid tööriistu Patty ettekandest oli tema 6-month movie.

Juhtidena alustame meeskonna planeerimist sageli inimestest, kes meil juba olemas on. Vaatame oma tänast meeskonda ja mõtleme: mida me nende inimestega järgmise kuue kuu jooksul teha saame?

Patty soovitab teha täpselt vastupidi. Kujuta ette, et kuus kuud on möödas ja sinu meeskond töötab suurepäraselt. Nagu filmis: mida sa ekraanil näed? Milliseid tulemusi me saavutame? Mida inimesed teevad? Millised probleemid on lahendatud? Kuidas me omavahel töötame? Millised oskused peavad selleks meeskonnas olemas olema?

Alles siis vaata oma praegust meeskonda ja küsi: kas meil on nende tulemuste saavutamiseks vajalikud inimesed ja oskused olemas? See muudab ka värbamise loogikat.

Patty ütles, et töökuulutus ei peaks kirjeldama, et otsime inimest, kellel on näiteks “5–7 years of progressive management experience”. Selle asemel peaks töö kirjeldus ütlema: “This person should be able to solve this problem in this timeframe.”

Mitte: milline inimene meil tavaliselt selles rollis töötab? Vaid: millise probleemi peab see inimene suutma lahendada ja mis ajaks?

Ja seda harjutust ei tehta kord aastas strateegiapäeval. Patty soovitus oli seda pidevalt korrata, sisuliselt iga kuue kuu tagant, sest muutuvad nii ettevõte, probleemid kui ka oskused, mida nende lahendamiseks vajame.

A-player ei ole universaalne tiitel

Siit tuli veel üks mõte, mille endale üles kirjutasin.

Meile meeldib rääkida A-player’itest ehk tipptalentidest. Aga Patty tuletas meelde, et A-player ei ole inimese külge igaveseks kinnitatud silt. Minu A-player ühe probleemi lahendamiseks ei pruugi olla sinu A-player teise probleemi lahendamiseks.

A-player on Patty käsitluses inimene, kes saab konkreetses kontekstis vajalikud asjad tehtud.

See on oluline eristus, sest vahel hoiame inimesi rollides lihtsalt seetõttu, et nad on varem olnud väga head. Aga ettevõte muutub. Probleem muutub. Meeskond muutub. Ja oskused, mis tõid meid tänasesse päeva, ei pruugi olla samad, mida vajame järgmise kuue kuu jooksul.

Patty rääkis ka sellest, et skaleerumise ja keerukuse probleemid vajavad sageli inimesi, kellel on just selliste probleemide lahendamise kogemus. Ainult suuremast pingutusest ei pruugi piisata. See ei tähenda, et inimene oleks halb. Võib-olla on ta lihtsalt järgmises kohas suurepärane.

Ehita ettevõte, kust on suurepärane edasi minna

See on Patty mõte, mis võib esmapilgul tunduda üsna karm: “Build a company that is great to be from.”

Me räägime palju sellest, kuidas ehitada ettevõtet, kuhu inimesed tahavad tulla ja kus nad tahavad võimalikult kaua olla. Patty vaatab seda natuke teisiti. Kõik inimesed ei pea jääma igaveseks. Organisatsioon muutub ja inimesed muutuvad. Vahel kasvab inimene oma rollist välja. Vahel muutub ettevõte suunas, kus vajatakse teistsuguseid oskusi. Vahel avaneb töötajale kuskil mujal võimalus, mida sinu organisatsioon lihtsalt ei saa talle pakkuda.

Ja see võib olla täiesti okei.

Ehita selline organisatsioon, kust lahkunud inimene saab öelda: see oli suurepärane koht, kus töötada; ma õppisin seal tohutult ja sain sealt tugevamana edasi minna.

Patty soovitab isegi aidata heal inimesel väärikalt edasi liikuda, kui järgmine võimalus on tema jaoks õige. Tugev endiste töötajate võrgustik, kes räägivad oma endisest tööandjast hästi, võib olla organisatsioonile väga tugev mainekapital.

Mulle meeldib selles mõttes ka üks oluline inimlikkus: meeskond ei ole perekond.

Perekonnast ei vallandata inimest seetõttu, et pere vajab kuue kuu pärast teistsuguseid oskusi. Töösuhtes võib aga saabuda hetk, kus inimese ja organisatsiooni vajadused enam ei kattu. Seda saab teha ausalt, lugupidavalt ja väärikalt, ilma et peaksime teesklema, et töösuhe on midagi muud kui see tegelikult on.

Feedback should be like breathing

Teine Patty mõte, mille tahaksin kõikidele juhtidele seinale panna: “Feedback should be like breathing.”

Tagasiside ei peaks olema sündmus.

Ei peaks olema nii, et midagi juhtub veebruaris, juht paneb selle endale kuskile kirja ja novembris toimub ametlik performance review, kus me seda lõpuks arutame. Kui inimene tegi midagi hästi, ütle talle kohe. Kui midagi läks valesti, räägi sellest kohe. Kui keegi julges koosolekul välja öelda midagi, mida teised ei märganud, täna teda selle eest ja räägi, miks see oli oluline.

Patty jaoks peab tagasiside olema pidev, konkreetne ja praktiline. Sama oluline on, et probleemist rääkides pakuksime ka mõtte, mida saaks teisiti teha. Mulle jäi tema jutust kõlama ka juhi vastutus.

Kui juhina tegid vale otsuse, siis ära peida seda korporatiivse keele taha. Ütle, millise info põhjal otsustasid, mida sa ei teadnud või märkamata jätsid, mida nüüd teada said ja mida selle tõttu teisiti teed.

Here is the problem. This is what we missed. This is what we should do now.

See on minu jaoks palju tugevam juhtimine kui vajadus iga hinna eest näidata, et juhil oli algusest peale õigus.

AI ajastul võidavad inimesed, kes oskavad küsida häid küsimusi

Loomulikult jõudis vestlus ka AI-ni.

Patty vastus oli selles mõttes väga temalik: keegi ei tea täpselt, kuidas me tulevikus AI-ga töötame. Ja vastus ei saagi olla kõigi jaoks ühesugune.

Aga üks asi muutub tema arvates järjest olulisemaks: me peame õpetama inimestele, kuidas küsida häid küsimusi.

AI oskab anda väga häid vastuseid. Seetõttu muutub väärtuslikumaks inimese võime aru saada, mida üldse küsida.

See haakus minu jaoks huvitavalt mitme teise NBF-i ettekandega. Esimesel päeval rääkis Shawn Kanungo sellest, kuidas AI ajastul liigub väärtus execution’ilt judgment’ile, ja vahetult enne Pattyt rääkis Alison Wood Brooks küsimuste jõust vestlustes.

Patty jõudis samasse kohta organisatsiooni vaatest: juhi töö ei ole kõiki vastuseid ette anda. Juhi ülesanne on luua kontekst ja kasvatada inimesi, kes oskavad ise mõelda, küsida ja otsustada.

HR: tee seda, millel on päriselt mõte

Ja ei pääsenud ka personalijuhid tarkuseteradest: HR: do what has purpose.

See võtab tegelikult päris hästi kokku suure osa tema filosoofiast.

Ära tee protsessi sellepärast, et HR-is on alati nii tehtud. Ära kirjuta poliitikat sellepärast, et kuskil juhtus üks erand. Ära korralda performance review’d sellepärast, et kalender ütleb, et nüüd on performance review aeg.

Küsi hoopis: mida me selle tegevusega päriselt saavutada tahame?

Kui protsess aitab inimestel paremini töötada, suurepärane. Kui see eksisteerib lihtsalt sellepärast, et protsess on alati eksisteerinud, siis võib-olla on aeg sellest loobuda.

Minu suurim takeaway

Patty McCordi puhul on mul raske valida ühte takeaway’d, sest ilmselt just sellepärast mulle tema mõtteviis nii väga meeldibki – tema juhtimisfilosoofia ei koosne keerulistest mudelitest, vaid väga praktilistest küsimustest.

Kas me kohtleme oma inimesi täiskasvanutena?

Kas anname neile piisavalt konteksti, et nad saaksid ise häid otsuseid teha?

Kas meie meeskonnas on inimesed, keda vajame nende probleemide lahendamiseks, mis meil homme ees seisavad – mitte ainult need, kes sobisid eilsetesse rollidesse?

Kas anname tagasisidet siis, kui sellest on kasu, või siis, kui protsess seda nõuab?

Ja võib-olla kõige olulisem: kas meie organisatsioonis olevad reeglid ja protsessid aitavad inimestel suurepärast tööd teha või takistavad neid?

Patty sõnum ei ole minu jaoks see, et organisatsioonis ei peaks olema reegleid või et juhtimine peaks olema kuidagi laissez-faire. Vastupidi. Vabadusega kaasneb väga suur vastutus ja kõrge latt.

Aga kui oleme palganud targad inimesed, siis võiksime neile anda konteksti, öelda ausalt, mida neilt ootame, anda kiiresti tagasisidet – ja seejärel usaldada neid tegema seda, milleks me nad palkasime.

Just see oli ka põhjus, miks Powerful mulle neli aastat tagasi nii tugevalt mõjus. Ja pärast Patty kuulamist NBF-i laval ning temaga korraks päriselt kohtumist on mul tunne, et tahan selle raamatu nüüd uuesti läbi lugeda.