Morten Hansen jagas uurimistööde, juhtumiuuringute ja ajalooliste ekspeditsioonide põhjal viit põhioskust, mida juhid peavad omaks võtma, et tagada kõrge tulemuslikkus organisatsioonides, meeskondades ja isiklikul tasandil.

Loeb KUIDAS sa töötad, mitte kes sa oled.

Lugu kahest polaarretkest: juhtimise õppetund

Oma sõnumi illustreerimiseks jutustas Morten loo kahest polaarretkest 1911. aastal, mida juhtisid Norra maadeavastaja Roald Amundsen ja Briti mereväeohvitser Robert Falcon Scott. Mõlemad meeskonnad seisid silmitsi samade karmide Antarktika tingimustega – jäised temperatuurid, tormid ja lõputu jääväli. Kuid Amundseni meeskond saavutas edu, samal ajal kui Scotti meeskond hukkus traagiliselt.

Peamine erinevus? Juhtimisotsused ja distsipliin.

See lugu toimis metafoorina põhiküsimusele, mille Morten püstitas: miks mõned meeskonnad ja juhid õnnestuvad, samas kui teised, kellel on sarnased ressursid ja anded, läbi kukuvad?

Tema aastakümnete pikkune uurimistöö näitab, et andekus, sihikindlus ja kogemused on olulised, kuid mitte piisavad. Mis eristab kõrgetasemelisi tegijaid teistest, on julge distsipliini praktiseerimine. Siin on, kuidas juhid saavad seda põhimõtet rakendada:

Distsipliin 1: “Ei” ütlemise jõud

Esimene Morten Hanseni viiest distsipliinist kutsub juhte üles omaks võtma “ei” ütlemise jõu. Sageli on kõige raskem keelduda mitte asjasse mittepuutuvatest ülesannetest, vaid ahvatlevatest võimalustest, mis näivad sobivat üldise eesmärgiga. Ilma kindla fookuseta on lihtne hajutada oma jõupingutused ja saavutada oodatust vähem. Tuleb leida see ÜKS asi ja sellele keskenduda.

Morten kasutas polaarretkede näidet, et näidata, kuidas Amundsen keskendus ainult koerte kasutamisele transpordiks, samas kui Scott kasutas viit erinevat meetodit, sealhulgas inimjõul vedamist ja mootor kelkude kasutamist. Scotti keskendumise puudumine viis tema läbikukkumiseni. Õppetund: juhid peavad ütlema “ei” häirivatele teguritele, isegi kui need tunduvad väärtuslikud, et öelda täielik “jah” sellele, mis tõesti loeb.

Steve Jobs kehastas seda distsipliini. Tema oskus öelda ära paljudele headele ideedele võimaldas Apple’il keskenduda iPhone’i arendamisele, mis muutis kogu tööstust. Sarnaselt keskendus Southwest Airlines lühikestele, otsetele lendudele ainult ühe tüüpi lennukiga – distsiplineeritud otsus, mis aitas neil madalate hindadega lennufirmade turul edu saavutada.

Distsipliin 2: Järjepidevus ajas – „marsi“ distsipliin

Morteni teine distsipliin rõhutab järjepidevuse olulisust. Juhid ja meeskonnad pingutavad sageli liiga palju soodsatel aegadel ja langevad raskustes tagasi. Kuid pikaajalise edu võti on ühtlane, mõõdetud edasiminek ajas.

Amundseni meeskond liikus iga päev 10–20 miili hoolimata ilmastikuoludest. Scotti meeskond aga kas kurnas end headel päevadel või jäi halbadel päevadel paigale. Ebajärjekindel edasiliikumine viis nende läbikukkumiseni.

Morten tõi paralleeli kaasaegsete ettevõtetega, tuues näiteks Strykeri, meditsiiniseadmete tootja, mis järjekindlalt sihtis 20% kasumlikkust nii majandustõusude kui -languste ajal. Järjepidevus nõuab julgust tagasi hoida edu ajal, et säilitada varud rasketeks aegadeks.

Distsipliin 3: Loovuse distsipliin – katseta ja laienda

Teostamine ja keskendumine on olulised, kuid Morten hoiatab liigse jäikuse eest. Edukad ettevõtted ebaõnnestuvad siis, kui nad lõpetavad innovatsiooni. Näiteks Digital Equipment Corporation jäi oma väga eduka miniarvutite äri juurde ega kohanenud personaalarvutite tõusuga, mis viis ettevõtte allakäiguni.

Morten soovitab juhtidel soodustada distsiplineeritud loovust, katsetades uusi ideid kontrollitud, väikese riskiga keskkonnas enne suurte investeeringute tegemist. Ta tõi näiteks Progressive Insurance’i, mis katsetas uusi turge ja õppis läbikukkumistest enne, kui astus suuremaid samme. Selline lähenemine võimaldab innovatsiooni minimeeritud riskidega.

Kill zombies, they take energy – väga hea lause, mida raske taas tõlkida.

Distsipliin 4: Tööjõu arendamine AI ajastul

Tehnoloogilised edusammud, eriti tehisintellekti (AI) valdkonnas, toovad kaasa vajaduse pidevalt täiendada meeskondade oskusi. Morten rõhutas tööjõu arendamise tähtsust, tuues näiteks Sally, personalijuhi, kes võttis kasutusele AI tööriistad, et automatiseerida rutiinseid ülesandeid, nagu CV-de sõelumine, mis võimaldas tal keskenduda strateegilisematele ülesannetele, nagu töötajate juhendamine ja areng.

Kui tööstused muutuvad ja uued tehnoloogiad esile kerkivad, peavad indiviidid ja meeskonnad pidevalt oma oskusi värskendama, et jääda konkurentsivõimeliseks.

Distsipliin 5: Julgus vallandada

Morteni viimane ja kõige vastuolulisem distsipliin – julgus vallandada – kutsub juhte üles tegema raskeid personaliotsuseid, et tagada meeskonna ühtsus. Ta viitas Amundseni otsusele jätta maha üks tubli, kuid meeskonda lõhestav meeskonnaliige. See raske otsus oli vajalik, et tagada meeskonna edu ja ühtsus.

Õppetund on selge: isegi väga head töötajad võivad kahjustada meeskonna üldist edukust. Juhid peavad omama julgust prioritiseerida meeskonna koostöö ja suurem eesmärk, isegi kui see nõuab valusaid otsuseid.

Julge distsipliini võti

Morten lõpetas oma kõne, rõhutades, et kõrge sooritusvõime saavutamine nõuab enamat kui andekust, rasket tööd ja õnne. Juhid peavad praktiseerima julget distsipliini, tehes keerulisi otsuseid, mis eelistavad keskendumist, järjepidevust, loovust ja meeskonna pidevat arengut. Ainult läbi distsiplineeritud juhtimise saavad meeskonnad takistusi ületada, muutustega kohaneda ja lõpuks edu saavutada.

Nagu Morten tabavalt tsiteeris Amundseni sõnu: „Võit ootab seda, kes on kõik korras seadnud; mõned nimetavad seda õnneks.“ Kuid Morten Hanseni arvates pole see õnn, vaid julge distsipliin.

Morten Hanseniga oli ka Q&A sessioon, kus ma kahjuks märkmeid ei teinud, aga arutati ta hommikust ettekannet innovatsiooni ja ettevõtet arendamise teemal. Mitmed küsimused olid sellest, et Soomes oleks justkui stagnatsioon ning mida peaks ette võtma…